«Нужны слепые, глухие чиновники на колясках». Почему буксует проект доступной среды для инвалидов

Декабрь 23, 2018 - 8:20 пп Нет комментариев

Руководитель проектов «Люди IN» и «Диалог в темноте» Анатолий Попко рассказал «Инфо24», каким образом он, будучи незрячим, смог закончить школу с золотой медалью, МГУ с красным дипломом, поработать во Всероссийском обществе слепых и стать бизнес-тренером для ведущих российских компаний.

Попко не по наслышке знает, с какими сложностями связана жизнь инвалидов в России и как попытки улучшить положение людей с ограниченными возможностями сталкиваются с нелепыми, на первый взгляд, препятствиями.

***

– Первый эпизод, как вы поняли, что отличаетесь от других? Как это произошло?

– Я родился в 1982 году, 9 мая, зрячим ребенком, и до 10 лет я знал, что у меня не очень хорошее зрение, но у моего брата всегда было зрение хуже, он младше меня на три года.

В 10 лет я приехал из лагеря, он был Анапе, и я сказал своей маме: «У меня не видит один глаз». Она, конечно, сильно расстроилась: «А что же ты раньше не сказал!» Мы поехали в больницу, мне сделали несколько операций, но зрение на левом глазу не восстановили.

Я на тот момент учился в третьем классе, и после всех операций меня оставили на надомном обучении. Надомное обучение – это значит, что я приходил в школу тогда, когда уроки уже закончились, и со мной преподаватели занимались индивидуально, я писал как зрячий, занимался по всем учебникам, по которым ребята учились.

И через два года, мне было 12 лет, я потерял зрение на втором глазу. Тоже сделали несколько операций, но зрение не восстановилось. То есть, до 12 лет фактически я видел, а после видеть перестал.

Потом я год провалял дурака дома, потому что не было понятно, как меня учить, с миром незрячих людей мои родители не сталкивались, а затем мама решила, что мне надо учиться в нормальной школе.

А нормальная школа для незрячего ребенка в девяностых – это был интернат.

И я пошел в интернат, в седьмой класс, там я научился писать и читать по Брайлю, познакомился с информационными технологиями разными. Оттуда в 1998 году, в свои 16 лет уехал на две недели в Канаду, в летний компьютерный лагерь, со своим другом, он мой ровесник, сейчас преподает в интернате, где мы учились, математику.

После Канады, в 1999-м, я уехал в США по обмену, прожил там год, учился в разных школах, обычных, неспециализированных. И в 2000 году вернулся. Пошел в 11 класс, мои ребята пошли в 12 класс, а я пошел в 11-й. И потом закончил школу, но закончил в итоге ее с золотой медалью, и поступил в МГУ на факультет госуправления.

– Какие были проблемы с поступлением? Или все шло по накатанному?

– Нет, как раз это 2002 год, и тогда вообще мало кто знал о том, что слепые могут пользоваться компьютером, это в принципе, довольно была удивительная история.

– Для кого?

– Для окружающих людей. Это сейчас уже, спустя 16 лет, вроде бы такая, не то, чтобы привычная совсем история, но так или иначе, понятно: «а, ну да, что-то у них, наверное, разговаривает». А в 2002 году вообще было непонятно, тогда же кнопочные телефоны были, «Нокия 3310», а тут компьютер, который говорит, слепой, который может сам писать что-то, это было удивительно.

И вот я пошел в приемную комиссию на факультет государственного управления, у меня было четыре письменных экзамена — никакого ЕГЭ тогда не было, — и сказал, что я буду сдавать на компьютере. Сразу возникло много вопросов — а вдруг я буду жульничать.

«Друзья мои, преподаватели МГУ, наверное, будут в состоянии отличить мной написанную работу от списанной с кого-то». Это произвело впечатление, и я написал сочинение, и английский язык, и историю, и обществознание – все писал на компьютере.

Вступительное сочинение я написал на четыре, чем очень удивил преподавателей.

Сам факт того, что незрячий выпускник интерната может написать приличное сочинение, был довольно удивительным.

Ну а дальше я учился пять лет, закончил МГУ с красным дипломом, даже с двумя, и пошел работать.

– С двумя?

– Да, у мня было две специальности. Одна – специалист в сфере государственного и муниципального управления, то, что на английском языке называется major. А еще была minor, и это переводчик в сфере профессиональной коммуникации – английский и испанские языки. Но испанский я не знаю, а английский вполне.

– И дальнейшие ваши действия. Вот вы свежеиспеченный выпускник, два диплома, вы незрячий, что делает человек в такой ситуации?

– Вы имеете в виду трудоустройство? Я начал работать с первого курса. Вообще, учеба, этот процесс был для меня очень напряженным. По нескольким причинам.

Во-первых, потому что интернат давал хорошее образование, но все-таки это была средняя школа. У меня не было репетиторов, я поступал, самостоятельно читая книжку, учась. А ребята, которые поступали со мной, в основном пришли или от репетиторов, или из лицея, поэтому для меня первый курс был довольно сложный – большой объем информации, много всего.

Второй момент, тогда никакой речи о доступной среде не шло, если я хотел прочитать учебник, то мне нужно было пойти в библиотеку, отстоять там очередь, получить плоскопечатный учебник, дальше потратить четыре или пять часов на его сканирование, на распознавание его, и потом только я мог его читать. И то, если там нет картинок, таблиц и всего остального.

– То есть, в МГУ с Брайлем плохо было?

– В МГУ с Брайлем было никак, его просто не было как такового, и я не уверен, что и сейчас есть.

– 2002 год, начало нулевых, вы говорите, что вы сканировали, и распознавали, но тогда тоже технологии были очень плохие по распознаванию. Как все работало?

– Работало. На самом деле, они принципиально мне тогда уже давали возможность читать книжки, то есть, это прям был прорыв, конечно, это была революция.

– Программа по распознаванию текстов?

– Да, это российская разработка, компания ABBYY FineReader, и мы клали книжку на планшетный сканер, разворотом вниз, прижимали к стеклу, проезжала лампа сканирования, и так 462 страницы книжки. На целый день занятие.

Работать я начал после первого курса сразу.

Я очень хорошо, отчетливо помню этот момент. Мы с брательником устроились на часовой завод «Слава», на Белорусской. Мы туда приходили. А там работал мой дядька, и у него было небольшое производство.

Мы приходили к 8-9 утра, и у нас была такая операция – я должен был достать часы из коробки, открыть их, взять кусок линолеума, завести часы, и передать брату, вместе с коробкой. У него было остаточное зрение, он выставлял на них правильное время, и убирал в коробку. И вот в этом состояла наша работа.

По 8 часов в день три месяца мы так работали, может быть, два. Вот с этого и начинал. А потом я дальше работал в каких-то проектах уже, к четвертому курсу меня моя одногруппница пригласила работать в небольшую некоммерческую компанию, где были студенты, которые занимались всяким стратегическим планированием.

— А вы что делали?

– Аналитик. Я искал информацию в интернете, предлагал какие-то нестандартные решения. Как оценить, где метро лучше? В Москве или Санкт-Петербурге, как понять? И вот такого рода задачу интересно решать, а какое вообще метро бывает, а какие бывают исследования метрополитена, а как они осуществляются? А если мы возьмем это исследование, и наложим его на московское метро?

А потом я пошел работать во Всероссийское общество слепых (ВОС).

– В качестве кого?

– Я как раз писал диплом, и мне позвонил председатель московской городской организации ВОС Александр Мошковский, он сейчас до сих пор председатель, тогда он был на десять лет моложе. Он следил за молодыми, перспективными ребятами.

Спрашивает: «Ты заканчиваешь университет? – Да, МГУ заканчиваю. – А у тебя маркетинг был? – Да, конечно. – О, отлично, пойдешь начальником отдела на одно из предприятий». И я такой – конечно, я пойду начальником отдела, это же так классно, я же буду спасать Всероссийское общество слепых!

В 2007 году, пришел на работу, на московское производственное объединение «Электротехника».

Продержался там год, получил первый выговор, и мне официально обещали, что будет второй, и тогда уволят по статье.

– За что?

– Я хотел правды же. Там же какая история была – мне говорили, что от тебя зависят продажи, ты должен обеспечить сбыт нашей продукции, потому что у нас есть 100-200-300 людей слепых, которых ты можешь оставить без работы, и я конечно, относился к своей работе максимально серьезно. В моем подчинении были семь женщин разного возраста, в основном среднего и старшего.

– Тоже незрячие?

– Абсолютно зрячие. Я вообще был фактически единственным незрячим в административно-управленческом персонале. И конечно, я вижу, например, что водитель не хочет везти товар, ему лень, он не хочет. Вижу, что, например, упразднили одну из операций, и в результате этого у нас получается электроустановочные изделия – это розетки и выключатели — они шершавые, и даже острые, режутся.

Отдел технического контроля принимают эти изделия. А клиенты жалуются. Я говорю, друзья, вы что, обалдели, а мне говорят – нет, ты просто не умеешь продавать.

Говорю, из партии реле промышленных, которые мы продали, 38% брака. Они говорят, ну а что ты переживаешь – мы же все заменили. Говорю – заменим, это не дело. То есть, вот таких вопросов у меня было много.

Сейчас об этом довольно трудно говорить. Я конечно, видел только свою сторону проблем. Но в целом предприятия Всероссийского общества слепых, на мой взгляд, находятся в некотором кризисе.

– Их много?

– 150 по всей стране, плюс 16 филиалов. И некоторые из них выживают, но, значительная часть, конечно, доживает. И это очень невеселая история, с которой непонятно совсем, что делать. С одной стороны, нужен государственный заказ, с другой стороны, нужно качественное повышение управленческого состава. С третьей — нужно эффективное распределение внутренней кооперации этих предприятий. Это большой промышленный конгломерат.

— А там какие основные направления деятельности?

– Жгуты, например, производят, электроустановочные изделия, картонажное производство.

– И вам сделали выговор, в связи с чем?

– Сейчас точно не помню формулировку, но я не обеспечил план продаж. Там была такая история, она немножко была сложная, в том смысле, что план продаж формировался, исходя из потребности завода, а не реальной рыночной ситуации. То есть, нам надо продать продукции на десять миллионов в первом квартале.

– Это такой чисто советский план?

– Да. Я говорю – друзья мои, в первом квартале прошлого года мы продали на шесть миллионов, как мы обеспечим рост в полтора раза? – Это твоя задача. И с этим очень трудно спорить.

– На этом предприятии были ситуации, связанные с вашей проблемой со зрением?

– Конечно. Уже тогда, десять лет назад, было информационное обеспечение производственного процесса. Вот это предприятие, на котором я работал, это одно из московских предприятий ВОС, и оно имело CRM-систему, Customer Relationship Management, она была практически недоступна, я не мог ей пользоваться.

Я, чтобы использовать компьютер, должен установить специальную программу, и она озвучивает мне интерфейс приложения.

Автор-разработчик приложения может написать приложение хорошо, а может написать плохо. Если он написал плохо, то я не понимаю, как его использовать, я не могу перейти в ту или иную область.

При помощи мышки это можно сделать, а при помощи клавиатуры нет, и так далее. И у этой системы было много именно таких ограничений. Все, в общем и целом понимали, что я парень умный. Я не могу пользоваться не потому, что я ленивый, или не потому, что я просто не квалифицированный, а проблема в чем-то другом. И тогда я сам придумал себе решение.

В том конкретном случае нужно было регулярно экспортировать данные в Excel, а вот он уже читался. И я просил, чтобы мне экспортировали, читал Excel, строил графики, всякую статистику анализировал. То есть, всю ту заумную муть, которая на заводе советского профиля вообще никому не нужна.

И когда я приходил, мне говорили: «Слушай, давай нам систему стимулирования специалистов отделов продаж». И я потратил месяц, два, на то, чтобы написать качественный документ, чтобы все было описано, эта система была бы продумана, я приходил с ней к директору, он на меня смотрел и спрашивал: «А что это такое? – Система стимулирования продажников. – Уйди и забери. – А в чем дело? – Тут цифры римские, а мне нужны арабские!».

Понятно, что я был молод и неопытен, я не мог найти общий язык с руководством. Где-то надо было подождать, где-то надо было не торопиться, где-то надо было быть погибче, не лезть под горячую руку. Но у меня был первый опыт, и конечно, я сам нагородил это.

– Соответственно, вы уволились сами?

– Уволился по собственному желанию, в никуда. Но я долго без работы не проходил, потом я сразу пошел работать в Институт «Реакомп» (базовое учреждение ВОС по реабилитации слепых — прим. ред.). В это учреждение, которое занимается обучением слепых и слабовидящих людей информационным технологиям, тоже пошел с подачи Александра Мошковского.

И это была моя родная работа, моя родная стихия – я всегда тяготел к информационным технологиям, я следил за ними хорошо и внимательно, в общем, продвинутый пользователь.

– То, что вы сейчас делаете, бизнес-тренинги, это логически вытекло из тех первых шагов? Или были изменения вектора профессиональной карьеры?

– Изменения.

– Как это случилось, и когда вы ушли, и почему?

– Я начинал с производства, потом я пошел в преподавание, фактически в преподавание. Затем я ушел, и три года работал в отделе по работе с молодежью, был молодежным лидером Всероссийского общества слепых.

Оно по идее выявляет и пытается решить проблему молодых людей с инвалидностью по зрению. А в чем, дорогие друзья, у вас проблемы, спрашивает ВОС людей с инвалидностью?

– И вы даете ответ?

– Мы выделили восемь ключевых сфер – образование, спорт, культура, доступная среда, информационные технологии. И вот по этим восьми направлениям мы проводили форумы, причем крупные мероприятия – на 120-140 человек.

Я опять ушел начальником отдела, мой отдел занимался организацией этих мероприятий, то есть, мы со всей России собирали людей. И все самое интересное, что было в реабилитации в нашей сфере, ВОС, мы все это показываем. Мы делали выставки технических средств реабилитации, показывали фильмы с тифлокомментариями.

Это такая технология, вот я прихожу в кинотеатр, например, мне дают наушники, и то, что происходит на экране, мне описывается в наушниках. Это скрытый тифлокомментарий. И это мне дает шанс понять, о чем кино. Такая же история и с театральными постановками сейчас, и со спортивными мероприятиями, это все очень хорошо развивается. А мы эту вторую волну во всей этой работе, начали как раз.

– Это какой год был?

– С 2010 по 2013. Мы начали проводить мероприятия. Сделали мультфильм с тифлокомментарием – «Шрек» — и приглашали детей из московских спецшкол.

Мы у спонсоров просили попкорн, газированную воду, и даже использовали ростовых кукол. Как слепому ребенку объяснить, кто такой Шрек?

Зрячий его видит, что у него такие уши, зеленый человечек, а слепому это непонятно. И сначала мы пытались нанимать артистов, потом поняли, что это не пойдет, и сами в итоге арендовали ростовых кукол – это костюм, в который наряжается человек.

Он из поролона сделан, каркас есть. И незрячий ребенок мог потрогать Шрека, и дальше уже пойти с пониманием того, как он выглядит. И это было очень инновационно, и до их пор очень востребовано. Сейчас этот проект «ВОС-фильм» живет. Я придумал это название.

— То есть, люди просто занимаются описанием фильмов?

– Да, но это не так просто, потому что есть определенные правила тифлокомментирования, и их много, это не очень простая задача, это вообще можно сравнить с переводом.

Там и текст составляется, диктор отчитывает ровно, в паузу между репликами, дальше он записывается, дальше настраивается оборудование для воспроизведения тифлокомментария.

Сейчас уже ребята, которые делают «ВОС-фильм», написали мобильное приложение.

В чем его суть? У меня есть смартфон, и я прихожу в кинотеатр с этим смартфоном. Я втыкаю в него наушники, и микрофон смартфона слушает звук, который идет из колонки. То есть, я сижу как все. И он использует эту дорожку для того, чтобы загрузить из интернета и воспроизвести в нужное время мне в наушник этот тифлокомментарий.

Это была сильнейшая технология. Она, к сожалению, сейчас не развивается. Потому что нет административной воли, это немножко другой разговор, но такого рода ценнейшие проекты, они, к сожалению, не находят поддержки.

– У ВОС денег нет? А спонсоры, которые давали попкорн, колу?

– Дать попкорн и колу, размером условно тысяча-две, на одно мероприятие раз в полгода – это можно. А развивать такие проекты на систематической основе – нужны стратегические партнеры.

Есть еще современный проект – Библиотека «Логос», это вообще сумасшедший проект по своей значимости и масштабам, он совершенно некоммерческий, он сделан практически без денег, он 10 лет живет, там 40 тысяч говорящих книг, к которым я могу получить доступ со смартфона.

И я не смог найти системного партнера, который бы инвестировал деньги в развитие этого проекта!

– Вернемся к вашей истории. Вы работали в «ВОС-фильме», и что было дальше?

– Я работал с молодежью, «ВОС-фильм» это было одно из направлений. Однажды я ушел опять. Дело в том, что я хотел делать работу хорошо, и я пытался как-то все учреждение заставлять делать работу так, как мне надо.

Потому-то что я-то точно знаю, как хорошо, а это воспринималось так – приходит парень, которому нет еще и тридцати, что по меркам ВОС очень мало — у нас молодежь это до 45 лет, что само по себе очень удивительно. Мы с вами понимаем, что молодежь это не 45, это даже не 35, 35 это верхняя граница. А внутри ВОС, 45 это молодой, потому что мы молоды душой.

– Такой советский подход. То есть, до сих пор люди в возрасте определяют политику?

– Да, в ВОС, если вы посмотрите на состав центрального правления – нашему президенту 78 лет. Самый молодой человек в ЦП ВОС — ему 33 года, он помладше меня, я его брал на работу, и он там один такой, а все остальные – 55 и сильно старше.

Конечно, это определяет и подходы во многом, и все остальное. И понятно, что эти преобразования, которые нам всем хочется, их надо проводить очень плавно и умеренно, а откуда взять столько терпения?

И я в итоге устал бороться с ветряными мельницами, подумал, если я здесь особо не нужен, если мне приходится доказывать, усилия предпринимать, я пойду работать в коммерческую структуру.

Три года занимался реабилитационной техникой опять.

Потом пути наши разошлись, в итоге я решил, что я попытаюсь как-то самостоятельно встать на ноги, зарегистрировал ИП, стал индивидуальным предпринимателем.

– Сложно это было сделать?

– Сама процедура регистрация не сложная. Сложно с отчетностью, сложно с документацией – это очень сложно. Потому что программы в интернете, которые используются – 1C, какой-нибудь сервис «Мое дело», я пользуюсь сервисом «Мое дело», я плачу за это 10 тысяч рублей в год примерно, и при этом я не могу сам лично этим сервисом пользоваться, нужен помощник.

И не потому, что я глупый, а потому, что программисты этого сервиса «Мое дело», не пишут правильный код.

– Как вы пришли к бизнес-тренингам, и что такое бизнес-тренинг в исполнении незрячего?

– Есть международные проект, он называется «Диалог в темноте», и он живет уже почти тридцать лет.

– Где он начался?

– В Германии. Есть компания, называется Dialogue Social Enterprise, и они были первыми. Андреас Хайнеке – это немец, у него целая история на эту тему есть. Он был журналистом. Ему дали задание – пойти, поговорить о жизни, взять интервью у незрячего человека.

И ему очень трудно далась эта идея, что вот, я сейчас пойду к слепому, и что он мне расскажет, наверное, очень грустный человек, у которого жизнь кончилась, сейчас это будет все сложно, не хочу общаться…

И он в итоге заставил себя, пришел к незрячему, и видит совершенно адекватного человека – молодого парня, который очень хорошо одевается, жизнерадостного, очень в теме и очень обаятельного. И вот, Андреас, расставшись с ним, подумал, а почему у меня целая куча таких предубеждений.

И так появилась идея выставки. И «Диалог в темноте» был единственный, самой первой такой организацией, которая начала по всему миру эти выставки организовывать. Сначала в Германии, потом во всех остальных странах. Потом из этого проекта отпочковался ресторан «В темноте». У нас в России ресторан появился раньше, чем все остальное, в Москве.

А дальше немец, который постоянно живет в России, его зовут Тобиас Райзнер. Он довольно обеспеченный человек. И он побывал в «Диалоге» в Германии и очень впечатлился. И захотел привезти этот проект сюда. Это был 2011 год. Но он совершенно не знал слепых здесь.

А ключевой, концептуальной частью этого проекта является то, что внутри темноты работают слепые. Никаких инфракрасных очков – это все всерьез.

Это и для того, чтобы слепые трудоустраивались, это и для того, чтобы именно выстраивать диалог зрячего и незрячего.

Чтобы зрячие могли задать вопрос, чтобы они видели нормальных, адекватных, работающих слепых, которые разговаривают на нескольких языках, которые красиво одеваются, у которых хорошие навыки коммуникации, которые в конечном итоге помогают им.

Не зрячие помогают слепым, как это обычно принято, а наоборот.

И весь этот эмоциональный, психологический, коммуникативный клубок, он может поменять очень сильно привычные представления зрячих о незрячих. И Тобиас в 2011 году захотел этот проект в Москве организовать. Он вложил очень много денег, привлек все свои силы и средства для этого, а меня он привлек для того, чтобы я нашел среди незрячих в Москве людей, которые могли бы заниматься этой работой.

Тогда я работал в ВОС, и двое моих лучших ребят, из моего отдела, перешли в проект «Диалог в темноте», и мы начали сразу заниматься бизнес-тренингами. Это на тот момент была очень новая идея.

– До сих пор свежо воспринимается.

– Тогда это что-то было запредельное. И соответственно, я помог ресурсами этому проекту, я сам поучился, я получил сертификат бизнес-тренера международного уровня.

– А где вы учились?

– Сюда Тобиас приглашал людей из международного «Диалога», бизнес-тренеров, там были зрячие и незрячие, и они нам две недели устраивали очень жесткий курс, очень честный и интенсивный.

– В чем его жесткость состоит?

– Меня поразил уровень квалификации людей, которые с нами работают. Вы разговариваете с человеком, и он вас понимает. Он вас понимает очень точно. Он не давит на вас своим мнением, но он говорит те слова, которые заставляют тебя делать то, что надо.

Которые заставляют тебя воспринимать, смотреть на себя со стороны, оценивать себя, оценивать коллег, и в итоге делать то, что надо делать. Тебе могут просто прямо сказать, что ты не очень хорошо разговариваешь – тебе надо больше времени тратить на формулировку мыслей, и они это говорят так, что ты начинаешь этим заниматься.

Ты понимаешь, да, здесь у меня не получается, тут у меня не получается, а у него получается. И это очень-очень видно. То есть, основной посыл – если ты занимаешься какими-то коммуникациями, если ты кого-то чему-то учишь, ты сам должен очень хорошо это уметь. Вот иди и практикуйся. Вот смотри, читай, учись. Вот тебе упражнения – развивайся.

– Какое это может быть упражнение? Самое наглядное?

– Есть такое упражнение – «Радуга». (Команда зрячих людей в темноте из дуг разного размера должны собрать радугу в правильной последовательности. Они не имеют права касаться чужих дуг, имея возможность только описывать свою – прим. ред.)

Это очень сложное упражнение по факту, с ним справляется не больше 5% всех компаний, которые к нам приходят.

В процессе этого упражнения вы, как команда, обязаны взаимодействовать, вы находитесь внутри стресса, вы не можете оказаться в темноте от привычных способов взаимодействия. Когда вы начинаете говорить «У тебя что»? Вы понимаете, что это радуга.

Один говорит: «У меня большая». «У меня, наверное, самая большая», говорит он. «Нет, у меня самая большая». Ни один, ни другой не видят, какая она у другого. Первый говорит, «Да? ну ладно, тогда у меня вторая по величине». Понимаете, в каком мире иллюзий мы живем? Почему он согласился, вы же еще не измеряли! Так вы поговорите, обсудите — не получается. Нам можно вот это, а вот этого нельзя.

Хотя в инструкции было четко сказано совсем другое. То есть, люди не слушают и не слышат других. Как заставить, как побудить, как предложить это пережить, чтобы вы поняли, что за этим смысл есть?

– Как давно вы организуете эти тренинги, и насколько они востребованы, и кто ваши клиенты?

– С 2012 года организовываем. Что касается клиентов – клиентами являются крупнейшие компании российские и международные.

– Когда этот проект стал более-менее известен? Какие плюсы были для компании, как они поняли, что это интересно, как вы это до них донесли?

– Вопрос продвижения – это очень сложный, краеугольный вопрос. Во-первых, Тобиас сделал так, чтобы этот проект участвовал в Сочи-2014, в паралимпиаде. Мы стали партнерами «Самсунга», там организовали выставку, затемнили пространство, и это было очень круто. Очень много людей познакомилось с этим проектом. У Тобиаса всегда было много личных связей – в Сколково, например.

– С кем-то чиновников? Какие-то имена? Кто со стороны власти продвигал?

– Никто. Он как раз не хотел сотрудничать с властью, и я его как-то спрашивал, Тобиас, а почему ты не хочешь для органов госвласти это делать, это модная тема, хорошая.

И он тогда сказал такую вещь, что он опасается сильно, что взаимодействие с российскими властями предполагает некие теневые практики…

– В смысле, коррупцию?

– Коррупцию.

– Какой вы считаете, у вас был самый значимый успех? Или неудача.

– Знаете, значимый успех – это, наверное, Центробанк. Я не уверен, что мы можем называть регулятор в статье, но, в общем и целом мы реально провели тренинг «В темноте» для Эльвиры Набиуллиной.

– Прям для нее лично?

– Прям для нее, она лично пришла. Это был 2017 год, у них была стратегическая сессия. Все руководство Банка России – это председатель, зампреды, на таком уровне. И мы приехали туда, мы затемнили специально пространство.

Я, входя в рабочую группу Банка России по финансовой доступности, пригласил напрямую Левицкую Александру Юрьевну (советника президента РФ – прим. ред.) и Эльвиру Сахипзадовну Набиуллину на концерт «В темноте», вручил им приглашения. Они, естественно, сами не пришли, от них пришли пиар-служб, и это тоже их заинтересовало. Через концерт, таким образом, они заказали бизнес-тренинг.

– И что было?

– И там было очень интересно. Вот это упражнение «Радуга», они его делали в темноте, точно также, как вы, и у них там было три стола участников, и стол Набиуллиной, они собрали радугу, один стол.

– Только стол Набиуллиной?

– Один стол. И она за этим наблюдала. И я думаю, что, мы же понимаем, кто сидит за столом, и я думаю, что мы решили немножко подыграть.

– Все-таки немножко подмазывали?

– Я так думал. Я изначально немножко отвлекался, а потом мне тренер говорит – «они собирают правильно». Я прихожу – и они реально ее собирают. У одного из них оказалась карточка, которой они измеряли диаметр.

– Кредитка?

– Да, или визитка какая-то. И они ее использовали для того, чтобы правильную последовательность определить. Дальше они ее запомнили и просто ее собрали. Но я подумал, что тренер подыгрывает.

Она ко мне, тренер, подходит, и говорит – они, похоже, собирают! Я тогда следил за другими столами, а потом подошел туда, и смотрю, ничего себе, реально! У них там был мужчина по имени Василий. Эльвира Сахипзадовна очень внятно модерирует работу. Прямо никаких сомнений в том, что она умный руководитель, вообще не возникает. Все высказываются ровно так, как нужно, прямо видно работу за столом.

– Потому что есть определенный лидер сразу, несомненный лидер?

– Лидеры бывают очень разные. Мы за свои тренинги насмотрелись на разных людей.

Были люди, которые просто подавляли. Он тебя затыкает, и ты конечно, сделаешь то, что он скажешь, но ты не хочешь. И при первой возможности ты уйдешь.

Бывают лидеры, которые фокусируются только на самочувствии людей, они не могут концентрироваться на деле. Бывают лидеры, которых стресс выбивает из колеи. Человек говорит много, суетится, но не по делу. Бывают лидеры, которые молчат. Лидер, который молчит – это очень редкий случай, но это очень эффективный лидер.

– Да? Почему?

– Потому что у него хватает времени подумать над тем, что он говорит, и послушать человека, с которым он общается. И он ему дает ту обратную связь, то он ему говорит, что способен услышать человека. Он не заставляет его, а подсказывает. Это очень редкий тип лидера.

– Вот вы провели тренинг для руководства ЦБ, это следовало каким-то правилам, или что?

– Честно говоря, нет, для нас это было очень ответственное мероприятие, мы им сделали еще концерт. Опять же, не для протокола. Пока команда Набиуллиной прямо потела, думая над этой радугой, как ее собрать, за соседним столом люди пели песни, натурально – «Ты не вейся, черный ворон, над моею головой».

– Почему?

– То ли стресс, то ли что, непонятно. Одна команда работает не покладая рук, очень внятно, очень мотивированно, очень конструктивно, а вторая команда не может это сделать. Просто ее ломает, и все. То ли там лидер, который хотел шутить, которому было плохо. То ли все в целом отношение – да, это ерунда, все это игры.

– Не считая случая с ЦБ, какие тренинги были наиболее яркие для вас, как для организатора? Какие случаи?

– Один назвать очень тяжело, потому что наши тренинги – это искусство. Это как художника спросить, какая у него любимая картина, из которых он нарисовал. Он все эти картины по-своему видит. И у нас есть свои победы, свои поражения, есть какие-то курьезные случаи.

Первый тренинг, который я проводил, был ужасен, просто очень плох.

– Вы это сами понимаете, или были какие-то отзывы со стороны клиентов?

– Отзывы со стороны клиентов были, но у нас с обратной связью большая проблема.

– Почему?

– Потому что включается свет, и люди видят, что с ними работали реально слепые.

И это отношение к слепым, оно может очень сильно скорректировать их обратную связь, к сожалению.

– «Все равно неполноценные, ну что взять»?

– Типа того. У меня был другой тренинг, где нам поставили оценки, даже может быть, похуже, 4 и 5, больше четверок было, даже тройки были – это успешный тренинг, потому что нас оценивали как профессионалов, а не как слепых. И это очень чувствуется, практически в воздухе это летает.

– Отношение как к профессионалам на практике редкость?

– Сейчас это сильно чаще.

– Когда вы начали ощущать, что к вам относятся как к профессионалам, а не как к инвалидам?

– Понимаете, такие прорывы случаются эпизодически. Клиенты уходят – «Да, слушайте, спасибо, ребята». И вот таких тренингов у нас становится все чаще. У нас уже откровенно неудачных тренингов прямо очень-очень мало.

– Сколько раз в месяц проводятся?

– Сейчас у нас проводятся не только тренинги, у нас проводятся бизнес-тренинги, сами по себе, о чем мы говорили. У нас проводятся тренинги по пониманию инвалидности. Там у нас и светлый модуль, и глухие наши коллеги присоединяются. У нас проводятся концерты в темноте, у нас проводятся сейчас спектакли в темноте. С точки зрения коммерческой, у нас произошло расширение линейки продуктов, диверсификация.

– Что самое горячее, что будет в самое ближайшее время?

– Если можно, отвечу развернуто. Сейчас я пытаюсь заниматься общественной деятельностью. В частности, меня очень интересует доступность цифрового контента, доступность интернет-сайтов, мобильных приложений – это очень нужная вещь. Для людей с инвалидностью по зрению – это жизненно важная вещь, я на своей шкуре это понимаю.

Потому что я, например, не могу воспользоваться какой-нибудь функцией, в каком-нибудь «Битрикс24», в крутейшей отечественной системе учета рабочих процессов, а человек с мышкой – раз-два-три, это все делает. И вот мы разработали, я с коллегами разработал проект национального стандарта по доступной среде. Я рассказал об этом стандарте Дмитрию Анатольевичу Медведеву.

– Как вы с ним разговаривали?

– 21 ноября состоялась встреча Медведева с представителями общественных организацией. И я туда попал, в прошлом году я ходил на такую встречу с Владимиром Путиным, в этом году я пришел к Медведеву, меня пригласили. И я сказал там две мысли.

Мысль первая – нам очень нужно, чтобы цифровой контент был доступен. Есть уже понятия, что такое «доступен», есть критерии доступности, есть уровни доступности, международное сообщество все уже разработано. Мы уже создали проект стандартов, в 2020 году он будет принят и вступит в силу.

– Почему вы уверены, что он будет принят в 2020 году?

– По плану. Это работа такая, если его не забракуют, а его некому забраковывать, потому что специалистов, которые могли бы осмыслить эту работу, и тем более, ее критиковать, их немного, к сожалению.

Нет людей в России, которые бы больше в этой проблеме разбирались. Опять же, не потому, что я хвалю себя, а потому что так сложилось.

Плюс у нас есть еще авторитет определенный. Но я собрал лучших людей для этого ГОСТа. Один человек у меня есть – Самара, Анатолий Николаевич Камынин, второй человек из Улан-Удэ — Александр Зеленов, третий, изначально из Питера, сейчас в Москве, – Владимир Довыденков, и я.

И мы все четверо слепые тотально. И мы все очень понимаем, что нам это надо, и мы знаем эту проблему.

И мы этим коллективом проект этого стандарта сделали, и об этом я рассказал Медведеву. И вторая мысль, которую я сказал, что почему буксует, немножко, или сильно доступная среда?

Потому что реализацией всех предложений, всех инициатив, доступной среды, занимаются люди без инвалидности.

– И, конечно, для них это просто работа. Они в ней не разбираются. Они еще не стали, мы еще не стали специалистами. И поэтому, решения, которое они принимают, они не очень качественные.

А некачественное решение означает, что сейчас мы в Москве положили плитку одним образом, тактильную, вложив в это сумасшедшие деньги, затем мы поняли, что она лежит неправильно, мы эту плитку убрали, положили ее другим образом, затем мы поняли, что это неправильная плитка и убрали ее совсем. И это очень плохо. Это деньги вложены, а лучше жизнь не стала.

Если мы сначала будем думать, а потом делать, это будет очень эффективно. А думать мы будем только тогда, когда я буду отвечать за то, как положат плитку. Я сам по ней хожу. Условно я, конечно, не я лично. Когда инвалид-колясочник будет отвечать за пандус, который он принимал, который он делает, потому что он на него не войдет, он не сможет подняться – это будет совсем другое дело.

Я тогда Медведеву сказал – для того, чтобы качественно повысить доступную среду, все инициативы в сфере доступности, необходимо, чтобы в органах государственной власти появились чиновники – слепые, слабовидящие, глухие, слабослышащие, люди на колясках.

Чтобы все вот эти люди для себя эту доступность сделали.

Чтобы они носили бумажки из кабинета в кабинет и постоянно спотыкались о вот этот вот слишком высокий порог, чтобы они постоянно сталкивались с недоступными сайтами органов государственной власти, и постоянно дергали коллег «Слушай, а посмотри пожалуйста, что такое-то? – «А у меня здесь «капча», я не могу это сделать». И тогда мы будем очень качественно делать доступную сферу.

И я как раз жду вот этих двух подвижек. Огромную работу делает Центральный банк и Сбербанк в этом вопросе. Когда они сделали доступный банкомат, когда они сделали доступные мобильные приложения, я сам смог распоряжаться своими деньгами – я, и еще тысячи слепых по всей стране. Это прорыв, это качество другое.

Раньше вы не могли, у вас есть деньги, но вы не можете ничего заплатить, а сейчас вы можете. И вот эта разница между «можешь» и «не можешь», это очень мотивирующий подход. Я конечно, жду, что, во-первых, повысится уровень доступности цифрового контента, приложений, сайтов. Сбербанк уже взял слепого в свой штат, прямо слепого тестера.

И они его брали на конкурсной основе, и он сейчас у них в команде, у них есть ребята на коляске в команде. А Медведев ответил мне, что во многих случаях люди с ограничениями могут работать даже лучше, чем полностью здоровые чиновники. И даже обратился к Максиму Топилину (министру труда – прим.ред.) и предложил начать с его ведомства.

– Надеюсь, вы этого дождетесь, спасибо!

Текст: Сергей Подосёнов

Источник: info24.ru

Оставить комментарий

Вы должны быть зарегистрированы чтобы оставить комментарий.